تحلیل و آنالیز رقبا
همه چیز درباره تحلیل و آنالیز رقبا
معمولا در دنیای کسب و کار به شما می‌گویند برای رسیدن به موفقیت روی پروژه خودتان تمرکز کنید و همه حواستان را به ان بدهید. اما اگر در این میان توجه به رقبا را از دست ندهید قطعا ضرر نخواهید کرد. با تحلیل و آنالیز رقبا و نظارت بر آن ها می‌توانید الگوهای رفتاری آنها را پیشبینی کنید و با تغییر استراتژی رقابتی خود توسط یک یا چند استراتژیست حرفه‌ای یک قدم جلو تر از رقیب خود باشید. استراتژی‌های بازاریابی رقابتی زمانی قوی‌تر هستند که نقاط قوت شرکت را در مقابل نقاط ضعف رقبا قرار بدهند یا موقعیت‌هایی را انتخاب کنند که هیچ تهدیدی برای رقبا ندارند. به این ترتیب، آنها مستلزم آن هستند که استراتژیست در مورد نقاط قوت و ضعف رقبا به اندازه نیازهای مشتریان یا توانایی های خود شرکت آگاه باشد.
اهداف تحلیل و آنالیز رقبا
هدف نهایی تجزیه و تحلیل رقبا، شناخت کافی در مورد یک رقیب است که شرکت مورد نظر بتواند مانند آن رقیب فکر کند. بنابراین استراتژی رقابتی شرکت می‌تواند برای در نظر گرفتن اقدامات و واکنش های احتمالی رقبا تدوین شود. از منظر عملی، یک استراتژیست باید بتواند در جایگاه استراتژیک رقبا قرار دهد. استراتژیست باید بتواند موقعیت را همانطور که رقبا می‌بینند درک کند و آن را تجزیه و تحلیل کند تا بداند رقبا چه اقداماتی را برای به حداکثر رساندن نتایج خود انجام می‌دهند تا بتواند نتایج واقعی مالی و شخصی انتخاب های استراتژیک رقیب را محاسبه کند.
برای تحلیل و آنالیز رقبا باید این نکات را در نظر داشت:
- برآورد ماهیت و موفقیت احتمالی تغییرات استراتژی بالقوه در دسترس یک رقیب.
- پیشبینی پاسخ‌های احتمالی هر رقیب به حرکات استراتژیک مهم از سوی سایر رقبا.
- درک درست از واکنش‌های بالقوه رقبا به تغییرات در صنعت کلیدی و پارامترهای محیطی.
پس از تحلیل رقبا چه انتظاری باید داشت؟ قبل از انجام کاری باید به چند سوال به درستی پاسخ بدهیم:
- استراتژی ما ما را در مقابل کدام رقبا قرار می دهد؟
- کدام رقیب آسیب پذیرتر است و چگونه باید روی مشتریانش حرکت کنیم؟
- آیا حرکت اعلام شده رقیب فقط یک بلوف است؟ اگر آن را به صورت اسمی بپذیریم چه سودی دارد؟
- رقیب چه نوع حرکات تهاجمی را می پذیرد؟ همیشه با کدام حرکت ها مقابله کرده است؟
شناسایی رقبا
برای تحلیل و آنالیز رقبا شناسایی آن ها برای تجزیه و تحلیل آن‌قدرها هم که به نظر می‌رسد واضح نیست. دو رویکرد مکمل امکان پذیر است.
اولین مورد مبتنی بر پایه تقاضا است که از شرکت هایی تشکیل شده است که مجموعه یکسانی از نیازهای مشتری را برآورده می‌کنند.
رویکرد دوم مبتنی بر عرضه است و شرکت‌هایی را شناسایی می‌کند که پایگاه منابع، فناوری، عملیات و موارد مشابه آنها هستند.با این حال، شرکت باید نه تنها به رقبای امروزی، بلکه به رقبای آینده نیز توجه کند (مانند تلفن‌های همراه و دوربین‌ها یا اینترنت و فروشگاه‌های اجاره فیلم. ).سه حوزه برای شناخت منابع و انواع رقبای مستقیم و کمتر مستقیم وجود دارد که شرکت نیز باید به آنها توجه کند.
این حوزه‌ها شامل (1) حوزه‌های نفوذ، (2) ناحیه همجوار، و (3) نواحی مورد علاقه می‌شوند.
1.حوزه نفوذ، قلمرو، بازار، تجارت یا صنعتی است که در آن شرکت به طور مستقیم با سایر شرکت ها رقابت می‌کند تا نیازهای یکسان مشتریان را با استفاده از منابع یکسان برآورده کند. این عرصه ای است که در آن فورد، هوندا، تویوتا و کیا با یکدیگر رقابت می کنند. جایی که اپل در زمینه تلفن های همراه با سامسونگ و شیاومی رقابت می‌کند. این‌ها رقبای مستقیم یکدیگر هستند.
2.نواحی همجوار، مناطقی هستند که رقابت در آنها نزدیک اما غیرمستقیم است. شامل آن دسته از شرکت‌هایی است که به همان نیاز مشتری اما با منابع متفاوت پاسخ می‌دهند. بسیاری از محصولات غذایی در این دسته قرار می‌گیرند. مانند غذاهای میان وعده (چیپس در مقابل چوب شور و اسنک)، یا بسته بندی (شیشه در مقابل پلاستیک). آنها ممکن است به همان نیاز پاسخ دهند اما از طریق کانال های توزیع متفاوت (مستقیم مانند Avon در مقابل خرده فروشی مانند Revlon). این‌ها رقبای غیر مستقیم هم هستند.
3.حوزه های مورد علاقه، متشکل از شرکت هایی هستند که در حال حاضر به یک پایگاه مشتری خدمات نمی دهند، اما دارای منابع یکسانی هستند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها دارای قابلیت‌های لازم برای تولید طیف وسیعی از دستگاه‌های الکترونیکی دیجیتال هستند، اعم از تلفن‌های همراه، کامپیوتر‌ها،دوربین ها و… . این‌ها رقبای بالقوه یک شرکت را تشکیل می‌دهند.
شناسایی رقبا در سطح محصول بازار
مستقیم ترین رقیب دقیقاً برای همان مشتریان دقیقاً به شیوه شرکت مورد نظر رقابت می‌کند. همان محصول ساخته شده با فناوری مشابه را از طریق کانال‌های بازاریابی یکسان به مشتریان مشابه می‌فروشد. اگر شرکت نتواند حمایت مشتری را در مقابل چنین رقیب یکسانی به دست آورد، بعید است که بتواند در رقابت با رقبای غیرمستقیم یا بالقوه خود بهتر عمل کند. چرا؟ اگر همتای دقیق شرکت بتواند در رقابت مستقیم برنده شود، همان رقیب باید در مقابل رقبای کمتر مستقیم نیز برنده شود.
محصولاتی که یک شرکت ارائه می‌دهد را می‌توان در سه بعد تعریف کرد:
- عملکرد
- فناوری
- مواد اولیه
عملکرد مشتری به نیازی که ارضا می‌شود مربوط می‌شود. این طبیعی ترین راه برای فکر کردن در مورد یک محصول است. برای مثال، دستگاه‌های الکترومکانیکی اغلب می‌توانند به گونه‌ای طراحی شوند که مجموعه‌ای از عملکردهای اندازه‌گیری از کوچک ترین حالت تا بزرگترین را ایجاد کنند. به عنوان مثال، برخی از وسایل آشپزی تک کاره هستند (اجاق‌های مایکروویو)، برخی دیگر دو کاره هستند (اجاق‌های همرفتی-مایکروویو ترکیبی)، در حالی که برخی دیگر چند کاره هستند (ترکیبی همرفت-مایکروویو-اجاق‌های معمولی). مثال دیگر مربوط به داروهای بدون نسخه است که گرچه از نظر ترکیبات یکسان هستند، اما ممکن است برای تسکین سرماخوردگی یا آلرژی یا علائم سینوسی قرار داده شوند یا فروخته شوند.
فناوری می‌گوید که چگونه عملکرد مشتری ارضا می‌شود. به عنوان مثال، در آشپزخانه ممکن است از دو منبع انرژی حرارتی (گاز یا برق) برای پخت و پز استفاده کند.
مواد اولیه مورد استفاده در ساخت محصول نیز ممکن است متفاوت باشد و تفاوت های جزئی در محصولاتی ایجاد کند. در غیر این صورت یکسان هستند. کابینت ها ممکن است از نئوپان یا تخته سه لا ساخته شوند. بطری های شیشه ای یا پلاستیک هایی مانند PET، پلی پروپیلن یا پلی اتیلن؛ و قوطی های نوشیدنی از آلومینیوم یا فولاد.
گروه مشتریانی که به آنها خدمات داده می‌شود یک بعد کلیدی است. برای مثال، سازندگان قطعات خودرو، ممکن است به بازار تولید کننده تجهیزات اصلی (OEM) یا بازار پس از فروش خودرو یا هر دو خدمت کنند. یک رقیب ممکن است بر روی خدمت به بازارهای شهری تمرکز کند در حالی که دیگری به بازارهای روستایی خدمت می‌کند. موفقیت اولیه وال مارت ناشی از تمرکز آن بر خدمات رسانی به بازارهای کوچک و روستایی بود که فروشگاه های زنجیره‌ای سنتی آن را بسیار کوچک و ضعیف برای ارائه آن می‌دانستند. در مقابل، جی سی پنی مشتریان خود را آن دسته از خانوارهایی تعریف کرده است که در 80 درصد متوسط توزیع درآمد ایالات متحده قرار دارند. فروشگاه‌های Lane Bryant به زنانی که به پوشاک با سایز‌های بزرگ نیاز دارند پاسخ می‌دهد.
بدیهی است که راه‌های زیادی برای تعریف گروه‌های مشتریان هدف یک شرکت وجود دارد. مدیر محصول باید میزان دقیق رقابت بین محصولات موجود در بازار را درک کند. در این سطح، رقبا به جای ویژگی های عرضه، به بهترین وجه توسط مشتریان شناسایی می‌شوند.
جایگزینی در حال استفاده تفکر فعلی در مورد شناسایی ساختار رقابتی برای هر محصول معین مبتنی بر ایده جایگزینی در حال استفاده است. سه فرض زیربنای این ایده است:
- مردم به دنبال مزایایی هستند که محصولات ارائه می‌دهند نه خود محصولات.
- نیازهایی که باید ارضا شوند و مزایایی که به دنبال آن هستند، توسط موقعیت‌های استفاده یا برنامه‌های مورد نظر تعیین می‌شوند.
- محصولات و فن‌آوری‌ها بخشی از مجموعه جایگزین‌ها در نظر گرفته می‌شوند.
بنابراین، تعیین رقابت مستقیم یک محصول ممکن است پاسخی را ارائه دهد که می گوید: «بستگی دارد». این بستگی به تعداد کاربردها یا کاربردهای جداگانه و متفاوت برای محصولات در بازار دارد. تعداد موقعیت های استفاده متفاوتی که مشتریان با آن مواجه می‌شوند. و ویژگی‌های کاربر، از جمله تعداد انواع محصول یا برند‌هایی که مشتری می‌خواهد ببیند و از بین آنها انتخاب کند.
ساختار بازار لوازم آرایشی نشان داده شده در جدول یک را در نظر بگیرید. مصرف کنندگان دارای تعدادی نیاز متفاوت هستند که بیان شخصی، استفاده روزمره، سلامتی یا تغذیه، پاداش، یا زمان های خاص را شامل می‌شود. بسته به شرایط اقتصادی و وضعیت نیاز خود، ممکن است به دنبال نقاط قیمتی و مراکز توزیع متفاوتی برای خرید خود باشند. بنابراین، برای هر حالت نیاز معین، مجموعه رقابتی بسته به نقاط قیمت، توزیع و نوع دقیق خروجی انتخاب شده یا مواجهه متفاوت خواهد بود.
برند لوازم آرایشی Aveda را در نظر بگیرید. Aveda لوازم آرایشی و محصولات مراقبت شخصی خود را از طریق فروشگاه های خود توزیع می‌کند. در حالی که محصولات آن در سطح بالایی با محصولات ارائه شده توسط شرکت هایی مانند Revlon یا L’Oreal رقابت می‌کنند، اما این رقابت به اندازه‌ای که محصولات آنها در همه فروشگاه های لوازم آرایشی یا داروخانه ها یافت شود مستقیم نیست.
استفاده از رفتار خرید برای شناسایی رقبا
یکی از موارد مهم در تحلیل و آنالیز رقبا استفاده از رفتار خریدار است. مهم نیست که تحلیلی مانند موارد فوق چقدر منطقی است، این موضوع بر اساس آنچه که مشتریان می‌گویند است، نه بر اساس آنچه که انجام می‌دهند. چندین محقق تکنیک هایی را توسعه داده اند که بر اساس داده های خرید واقعی است. برای مثال، در جدول دو، ساختار رقابتی بازارهای خمیردندان و دستمال توالت را نشان می‌دهد که بر اساس داده‌های اسکن شده سوپرمارکت ها تخمین زده شده است. همانطور که جدول به وضوح نشان می‌دهد، همه خمیردندان ها شبیه هم نیستند. مشتریانی که طعم را به کیفیت های ضد پوسیدگی ترجیح می‌دهند، احتمالاً Close-Up یا Aim را بیشتر از Crest خریداری می کنند. علاوه بر این، Close-Up و Aim رقبای نزدیکتری نسبت به Crest هستند. بازار دستمال حمام موقعیت مشابهی را در امتداد دو بعد اصلی خود نشان می‌دهد: قدرت جذب و نرمی. اینکه بگوییم اسکات و وایت کلود با هم رقابت می‌کنند هم درست است و هم نیست. شاید بهتر است بگوییم که اسکات و نورترن در رقابت نزدیک تری نسبت به وایت کلود یا شارمین هستند.
شناسایی رقبای بالقوه
بسته به اهداف تحلیل و آنالیز رقبا ،تحلیل رقابتی، شناسایی رقبای بالقوه نیز ممکن است مهم باشد. این فرآیند با شناسایی شرکت هایی شروع می‌شود که موانع مختلف ورود به صنعت برای آنها کم یا به راحتی قابل رفع است. این عوامل ممکن است شامل موارد زیر باشد:
- فناوری
شرکت هایی که دارای فن آوری‌های لازم برای فعالیت در یک صنعت هستند، منبعی از رقبای بالقوه هستند. تجزیه و تحلیل فعالیت های ثبت اختراع غالباً اهداف را قبل از ورود واقعی نشان می‌دهد.
- دسترسی به بازار
در مشاغلی که دسترسی به بازار یک عامل کلیدی برای موفقیت است، شرکت‌هایی که این دسترسی را دارند اغلب سعی می‌کنند با به دست آوردن خطوط تولید اضافی برای فروش، از آن استفاده کنند.
- شهرت
استراتژی های گسترش نام تجاری مبتنی بر استفاده از شهرت یک شرکت در یک حوزه محصول برای اهرم ورود آن به حوزه دیگر است. Clairol از شهرت خود در رنگ کردن مو برای ورود به تجارت سشوار استفاده کرد.
- دانش و مهارت های عملیاتی
رقبای منطقه ای در یک تجارت اغلب از نظر جغرافیایی گسترش می‌یابند. به طور مثال در ایالات متحده، نانوایی های Entenmann از پایگاه اصلی شمال شرقی خود به بازارهای فلوریدا و غرب میانه نقل مکان کردند. قهوه Folger در اصل یک برند منطقه ای در ساحل غربی بود تا اینکه توسط Procter & Gamble خریداری شد و توزیع خود را در سراسر این کشور گسترش داد.
تحلیل و آنالیز رقبا در سطح شرکت
مفهوم رقابت بین شرکتی فراتر از سطح محصول/بازار است. رقابت همچنین می‌تواند زمانی رخ دهد که شرکت ها از منابع مرتبط برای تحمل رقابت در سطح محصول/بازار فردی استفاده می‌کنند. تئوری رقابت چند بازاری شرایطی را توصیف می‌کند که در آن شرکت‌ها در چندین بازار با یکدیگر رقابت می‌کنند. برای مثال، در سال 1989، آمریکا وست وارد بازار هیوستون، تگزاس – پایگاه اصلی خطوط هوایی کانتیننتال – با کرایه‌های اولیه پایین شد. نه با کاهش قیمت ها در هیوستون، بلکه با کاهش قیمت ها در فینیکس، آریزونا، پایگاه اصلی آمریکا وست و سپس نارضایتی خود را از اقدامات آمریکا وست در هیوستون اعلام کرد. در نتیجه، آمریکا وست قیمت های پایین خود را در بازار هیوستون لغو کرد و متعاقباً، کانتیننتال ضدحمله ارزان قیمت خود را در فینیکس متوقف کرد. چنین رفتاری مستلزم آن است که مدیر مجموعه رقابتی گسترده تر در سطح شرکت را که قادر به چنین رفتار رقابتی است، درک کند. یک رویکرد، شناسایی گروه های استراتژیک مختلف در یک صنعت است.
رویکرد گروه استراتژیک برای شناسایی رقبا بر اساس تفاوت در استراتژی‌های شرکت ها برای رقابت در یک صنعت است. به این ترتیب، مفهوم کلی تری نسبت به رویکرد تعریف کسب و کار است.
به عنوان مثال، یک صنعت فرضی ممکن است از سه گروه استراتژیک تشکیل شده باشد:
- مجموعه‌ای از شرکت‌های بزرگ که استراتژی تولید کم‌هزینه یک خط کامل از محصولات استاندارد شده را از طریق مراکز فروش انبوه دنبال می‌کنند.
- مجموعه دیگری از شرکت ها که استراتژی آنها بر محصولات با کیفیت بالا، متمایز و با برند فروخته شده از طریق فروشگاه‌های تخصصی تاکید دارد.
- گروهی از شرکت های کوچکتر که با تخصص در خدمت به گروه های مشتریان خاص یا تولید طیف بسیار محدودی از محصولات، مزیت استراتژیک به دست آورده اند.
مفهوم گروه استراتژیک در شناسایی و تجزیه و تحلیل رقبای سطح شرکت مفید است زیرا اعضای یک گروه استراتژیک نه تنها شبیه یکدیگر هستند بلکه به طور مشابه تحت تأثیر هر رویداد یا تغییر در محیط قرار می‌گیرند. با توجه به اینکه آنها یک بازی را به یک شکل انجام می‌دهند، نشان دهنده این است که اقتصاد آنها مشابه است. اشتراک در استراتژی های آنها به این معنی است که آنها احتمالاً به شیوه‌ای مشابه به تهدیدها یا حرکات رقابتی پاسخ خواهند داد.
در مورد گروه‌های استراتژیک باید به نکته دیگری اشاره کرد. در حالی که همه شرکت‌های یک صنعت در سطح گسترده‌ای در رقابت هستند، آن‌هایی که در یک گروه استراتژیک قرار دارند، رقابت نزدیکتری بین خود نسبت به سایر گروه‌ها دارند. برای مثال، Proctor & Gamble، Unilever و Colgate-Palmolive در بازارهای محصولات مراقبت شخصی و خانگی نسبت به فروشندگان مستقیم محصولات مراقبت شخصی و خانگی مانند Amway یا Avon در رقابت تنگاتنگی با یکدیگر هستند. علاوه براین، رقابت بین و بین گروه ها برابر نیست. با مشاهده موفقیت های گروه های استراتژیک مختلف، می‌توان پتانسیل رقابت چند بازاری را بهتر درک کرد.
نقاط کور رقابتی در تحلیل و آنالیز رقبا
بسیاری از اطلاعات رقابتی محدود به مفروضاتی است که مدیران در رابطه با صنعت خود دارند و این مفروضات ممکن است منجر به نقاط کور شود. تأثیر چنین نقاط کوری ممکن است باعث شود که استراتژیست اهمیت رویدادها را تشخیص ندهد، آنها را به طور نامناسب تفسیر کند یا آنها را به آرامی ببیند و عملا در امر تحلیل و آنالیز رقبا بصورت موثر عمل نکنند. شش نقطه کور جدی در تحلیل رقابتی وجود دارد:
- قضاوت نادرست از مرزهای صنعت. اغلب شرکت‌ها صنعت خود را حول محصولات، گروه‌های مشتری و جغرافیای فعلی خود تعریف می‌کنند و خود را به رقبای مجاور که متعاقباً وارد فضای فعلی آنها می‌شوند، کور می‌کنند.
- شناسایی ضعیف رقبا. استراتژیست ها اغلب تنها بر بزرگ ترین و شناخته شده ترین شرکت ها تمرکز می‌کنند.
- تاکید بیش از حد بر شایستگی قابل مشاهده رقبا. تجزیه و تحلیل رقبا اغلب بر دارایی‌های سخت و مهارت‌های فناوری رقبا تمرکز می‌کند و قابلیت‌های به همان اندازه قدرتمند مانند لجستیک، طراحی محصول یا منابع انسانی را نادیده می‌گیرد.
- عدم توجه به نحوه رقابت. استراتژیست‌ها اغلب تصور می‌کنند که استراتژی‌های رقبا فقط به صورت تدریجی تغییر می‌کنند و تغییر موضع رادیکال در نحوه رقابت آنها حذف می‌شود.
- فرضیات نادرست در مورد رقبا. اسیر فرضیات در مورد رقبا بودن و استفاده بیش از حد از کلیشه ها، باعث می شود استراتژیست ها شایستگی ها و مزیت های رقابتی رقبا را نادرست ارزیابی کنند.
- از کار افتادگی با تحلیل. وسواس در جمع آوری داده‌ها منجر به اضافه بار اطلاعات می‌شود و به ضرر تجزیه و تحلیل و بینش درست خواهد بود.
شناسایی نیازهای اطلاعاتی رقبا
هدف تحلیل و آنالیز رقبا این است که بتوان اقدامات احتمالی آینده رقیب را پیش بینی کرد، به ویژه اقداماتی که در پاسخ به اقدامات کسب و کار مرکزی انجام می‌شود. این نیاز به اطلاعاتی دارد که هم کمی و هم واقعی باشد (آنچه رقیب انجام می‌دهد و می‌تواند انجام دهد) و همچنین اطلاعات کیفی و عمدی (آنچه رقیب احتمالاً انجام می‌دهد). چهار حوزه دانش کلیدی وجود دارد:
- استراتژی بازار رقیب از نظر دامنه، وضعیت و اهداف.
- منابع مزیت رقابتی که به استراتژی بازار آن قدرت می‌بخشد از جمله منابع و قابلیت ها، سازمان، طرز فکر و جایگاه آن در اکوسیستم صنعت.
- تفسیر سیگنال‌های ارسال شده توسط رقیب هم از طریق اقدامات و هم از طریق ارتباطات.
- نمایه پاسخ رقابتی که حرکات احتمالی آینده رقیب را تجزیه و تحلیل می‌کند.
استراتژی بازار رقیب
استراتژی بازار رقیب نحوه رقابت رقیب در حال حاضر در بازار را مشخص می‌کند. همچنین انتخاب های استراتژیک رقیب را در مورد مکان، چگونه و چرایی جذب، برنده شدن و حفظ مشتریان تعریف می‌کند. استراتژی بازار رقیب دارای سه عنصر است:
- دامنه. بخش‌های محصول یا مشتری که سازمان در آن قرار دارد یا می‌خواهد در آن باشد.
- وضعیت. چگونه دربخش‌های مختلف بازار رقابت می‌کند یا می‌خواهد رقابت کند.
- اهداف. هدف آن از حضور در آن بخش‌های مختلف بازار.
دامنه
محصولات ارائه شده به بازار و مشتریانی که آنها را خریداری می‌کنند را تعریف می‌کند. نیاز به ادغام هر دو تحلیل “استاتیک” و “دینامیک” دارد. تجزیه و تحلیل ایستا مشخص می‌کند که رقیب کجاست و در حال حاضر چه می‌کند. تحلیل استاتیک به حرکاتی اشاره دارد که رقیب در طول زمان در انتخاب محصولات یا مشتریان یا هر دو انجام می‌دهد. بخش‌های مشتریان ممکن است بر اساس نیازها یا جمعیت‌شناسی مرتبط با آن وضعیت‌های نیاز شناسایی شوند.
وضعیت
نحوه بازی یک رقیب در بازار برای جلب مشتری را مشخص می کند. مهمتر از همه این است که چگونه خود را از رقبا از نظر مشتریان متمایز می کند. همانند scope، باید هم ثابت و هم پویا باشد. در شکل 3 هشت مورد از متداول‌ترین روش‌ها برای تعریف نحوه رقابت رقیب، مانند عرض خط محصول، ویژگی‌های محصول و موارد مشابه فهرست شده است. رقبای موفق معمولاً از تعدادی حالت مرتبط به هم برای رقابت استفاده می کنند. به ندرت اتکا به یک حالت غالب (مثلاً قیمت پایین) یک استراتژی موفق است.
اهداف
به چرایی دامنه و استراتژی‌های وضعیتی که یک رقیب استفاده می‌کند، می‌پردازد. اهداف مقصد نهایی هستند در حالی که دامنه و وضعیت ابزاری برای رسیدن به آن هدف هستند. در حالی که به راحتی می‌توان گفت که هدف تولید سود است، اما این یک نتیجه نهایی است که چندین مرحله فراتر از دامنه و اقدامات انجام شده است. اهداف ممکن است در بالاترین سطح از هدف و چشم انداز کسب و کار باشند، مانند قصد اپل برای یکپارچه سازی صدا، داده، ویدیو و تماس بود که منجر به تولید آیفون شد.
منابع مزیت رقابتی رقیب
در این مطلب استراتژی بازار رقیب، سازمان و عملیات و فرآیندهای عملکردی قرار دارد که این استراتژی را ممکن می‌سازد. اگر رقیب منطقی باشد، استراتژی بازار آن حول آن کارکردها و فعالیت‌هایی ساخته می‌شود که در آنها از مزیت رقابتی در مقابل رقبا برخوردار است. توانایی ارزیابی اقتصادی یک رقیب کلید تحلیل رقابتی است.
ترکیب دانش در مورد مزایای رقیب برای درک نقاط قوت و ضعف آن و حرکت احتمالی آن در بازار کلیدی است و بسیار موثر در تحلیل و آنالیز رقبا می باشد.
ورودی‌ها منبع اصلی مزیت در بسیاری از صنایع هستند. از آن‌جایی که تعداد بسیار کمی از کسب و کارها کاملاً به صورت عمودی یکپارچه هستند، اما صرفاً از طریق عملیات خود به ورودی‌های خریداری شده ارزش می‌دهند. ارزیابی هزینه های رقبا برای مواد خام آن تجزیه و تحلیل مهمی است. شناسایی تامین کنندگان رقیب و برآورد مواردی مانند هزینه های حمل و نقل اولین قدم است.
فناوری تمرکز دوم است، به ویژه در صنایعی که هنوز در حال تکامل هستند. ارزیابی عملیات فعلی رقبا و فناوری محصول یک مرحله است. ارزیابی جهت سرمایه گذاری های فناوری آن دومین مورد است. بسیاری از شرکت ها وضعیت فعلی و آینده فناوری خود را اعلام می‌کنند تا مزیت های رقابتی خود را به رقبا نشان دهند. در موارد دیگر، پیروی از پتنت‌های منتشر شده رقیب و انتشارات علمی می‌تواند نشانه‌های خوبی از جهت آن به تحلیلگر بدهد. تخمین تعداد پرسنل تحقیق و توسعه یکی دیگر از تکنیک های رایج است. به عنوان یک مثال، رقیبی که منابع بیشتری را در برابر یک فناوری معین قرار می‌دهد، سریعتر از رقبایی که محصولات و عملیات بهتری به آن ارائه می‌دهند، فناوری بهتری ایجاد می کند.
عملیات سوم تمرکز است. بسیاری از جنبه های عملیات یک رقیب را می‌توان به سادگی با خرید محصولات آن و بررسی یا مهندسی معکوس آنها در دسترس قرار داد. کیفیت، تناسب و پرداخت، دوام و مواردی از این دست می‌تواند به تحلیلگر بینشی از جنبه‌های عملیات خود بدهد. در کسب‌وکارهای خدماتی، ارزیابی عملکردهای خود در برابر رقبا برای درک اینکه مشتریان چگونه آن عملیات را تجربه می‌کنند، دشوار نیست.
محصولات منبع اصلی استراتژی بازار هستند. راه های زیادی برای ارزیابی مزیت محصولات رقبا وجود دارد. جنبه مهم این است که محصولات را همانطور که مشتریان می‌بینند ارزیابی کنید. نظرسنجی مشتریان یک ابزار کلیدی و پرکاربرد در این تحلیل است. در حالی که اندازه گیری بسیاری از ویژگی‌های عملکرد فنی آسان است، درک منابع ارزش مشتری نشان می‌دهد که چه جنبه هایی از محصولات باید تجزیه و تحلیل شوند.
دسترسی، بخش‌ها و مشتریان آخرین گام‌ها برای درک منابع مزیت رقابتی رقبا هستند. تجزیه و تحلیل نوع، تعداد و کیفیت اعضای کانال که به یک رقیب خدمت می‌کنند، و پوشش آن در کانال‌های مختلف توزیع، کلید ارزیابی مزیت رقیب است. به عنوان مثال، Anheuser-Busch که تقریبا 50 درصد ماء الشعیر را در ایالات متحده به فروش می‌رساند، توانسته است با کیفیت ترین توزیع کنندگان را جذب کند. در واقع، حدود 60 تا 70 درصد از این توزیع کنندگان تنها محصولات Anheuser-Busch را حمل می‌کنند. آگاهی از نفوذ رقبا در بخش های مختلف نیز مهم است. رقبایی که سهم زیادی از بخش‌های مشتریان رو به رشد دارند، مزیت بیشتری دارند. به طور مشابه، مشتریانی که یک شرکت انتخاب می‌کند تا به آنها بفروشد، می‌توانند منبع مزیت یا ضرر رقابتی باشند. برای مثال، یکی از عرضه‌کنندگان به بازار مراقبت‌های شخصی با رشد آهسته، تعداد کمی از شرکت‌هایی را که در بازار راکد دیگر رشد می‌کردند، به‌عنوان مشتریان خود انتخاب کرد، در نتیجه رشد کردند در حالی که رقبای آن حجم خود را از دست دادند. در اوایل دهه 2000، میتسوبیشی بازار جوانان ایالات متحده را با خودروهای سریع، کوچک و اسپرت هدف قرار داد.
تفسیر اقدامات رقابتی در تحلیل و آنالیز رقبا
برای تحلیل و آنالیز رقبا باید همه ی اقدامات رقبا را مورد تفسیر قرار داد. تفسیر اقدامات یک رقیب با این سوال اساسی شروع می شود: “چرا اقدام انجام می شود؟” در جست‌وجوی پاسخ به این سؤال، اولین گام، مشخص کردن نوع عمل است. حمله مستقیم است که رقیب مستقیماً با یک محصول مشابه حمله می‌کند. در دهه 1990، یونیلور مستقیماً به مایع ظرفشویی برند Joy P&G با محصولی مشابه با نام تجاری Sunlight حمله کرد. هر دو محصول زرد رنگ و با رایحه لیمو در بطری های یکسان بودند که وعده ظروف براق را می‌داد. از سوی دیگر، حمله جناحی زمانی است که رقیب به جای اینکه رودررو باشد، وارد بخش محصول-مشتری مجاور می‌شود. به عنوان مثال، در دهه 1980، Bic به جای تیغ های سنتی ارائه شده توسط ژیلت، وارد تجارت اصلاح مردانه با یک تیغ یکبار مصرف شد. اقدامات قیمت گذاری انواع مختلفی دارند. آنها ممکن است صرفاً با رقابت روبرو شوند، رقابت را کاهش دهند، یک زقابت متقابل به منظور تلافی جویانه، یا افزایش اعلام شده گسترده ای داشته باشند. از طرف دیگر، یک اقدام قیمت‌گذاری ممکن است یک «عدم اقدام» باشد که به دنبال افزایش قیمت اعلام‌شده نباشد. خطوط هوایی نورث وست (دلتا) با عدم پیروی از افزایش قیمت رقبا در اوایل دهه 2000، اغلب به عنوان یک به هم زننده نظم قیمتی عمل کرد و باعث لغو مجوز آنها شد.
ماهیت عمل مرحله بعدی است. تحلیلگر باید سوالات زیر را بپرسد:
- اقدام نسبت به کار‌های بالقوه‌ای که می‌توانست انجام شود چه بود؟
- اقدام چگونه انجام شد؟ اعلام شد؟ بی سر و صدا اجرا می‌شود؟
- چگونه با اقدامات و استراتژی های قبلی رقیب مطابقت یا تفاوت داشت؟ آیا تداوم سیاست‌های گذشته را پیشنهاد می‌کند یا تغییری در استراتژی یا شیوه عمل خود نشان می‌دهد؟
- آیا این اقدام از رویه پذیرفته شده صنعت پیروی می کند؟ آیا رقیب به دنبال هدایت صنعت به یک قلمرو رقابتی جدید است؟
- آیا رقیب انتظار دارد شرکت های دیگر از آن پیروی کنند؟
- آیا این حرکت تهاجمی است یا راه رقابتی‌ای را با رویکرد «همکاری» پیشنهاد می کند؟
لازم به ذکر است که اقدامات رقابتی می تواند خارج از بازار باشد. اقدامات حقوقی نمونه ای از این موارد است. دعواهای حقوقی در مورد علائم تجاری و برندها مکرر است و می‌تواند مدیران و مدیران یک شرکت را برای مدت طولانی درگیر کند.
پاسخ رقیب چگونه خواهد بود؟
واکنش‌های احتمالی رقابتی به موارد زیر بستگی دارد:
- ویژگی‌های شرکتی که اقدام می‌کند. به عنوان مثال، اندازه و شهرت آن برای رقابت.
- خصوصیات عمل. این می‌تواند یک ورود جدید به بازار یا تغییر قیمت باشد.
- خصوصیات رقیب. اندازه، عملکرد یا شهرت مورد نظر آن.
- ویژگی های محیطی مانند آشفتگی بازار.
با در نظر گرفتن برخی بینش ها در مورد این چهار عامل، شرکت یا تحلیلگر می‌تواند گام‌های ملموس‌تری را بردارد، همانطور که در جدول چهار نشان داده شده است که چارچوبی مفید برای تحلیل حرکت‌ها و پاسخ‌های رقبای فعلی و بالقوه را نشان می‌دهد. ترکیبی از این تجزیه و تحلیل از اهداف و مفروضات رقبا همراه با استراتژی‌ها و قابلیت‌های فعلی رقبا به فرد اجازه می‌دهد تا نمونه‌های پاسخ آنها را تخمین بزند. یک نمونه پاسخ به شخص می‌گوید که رقیب چه نوع اقداماتی را ممکن است انجام دهد در پاسخ به اقدامات خود شرکت. باز هم بدان معنی است که شما باید بتوانید مانند رقیب خود فکر کنید.
ممکن است ساده به نظر برسد، اما یکی از قوی‌ترین عوامل تعیین‌کننده اقدامات آتی یک رقیب، مجموعه‌ای از نتایج اقتصادی است که از هر واکنش رقابتی متفاوت ناشی می‌شود. بنابراین تا جایی که بتوان نتایج مالی حاصل از اقدامات مختلف را محاسبه کرد، باید بتوان اقدامات رقبا را پیش بینی کرد.
یک رویکرد تخمین واکنش پذیری رقیب به یک حرکت رقابتی در یک محصول خاص در یک بازار جغرافیایی معین (یا بازار تعریف شده دیگر) و نفوذ نسبی آن برای پاسخ به حرکت رقابتی است. واکنش پذیری صرفاً انگیزه رقیب برای مقابله است. حرکات رقابتی را می‌توان با تخمین سهم (درآمدها، سود و غیره) که محصول در آن بازار ارائه می‌کند و به واحد تجاری که بخشی از آن است، اندازه‌گیری کرد.
از لحاظ نظری، موضوع فراتر و پیچیده تر از واکنش پذیری و نفوذ است. اقتصاددانان از واژه «تنوعِ حدسی» برای اشاره به آنچه در مورد احتمال و شدت پاسخ های رقبا شناخته شده است استفاده می‌کنند. به طور خاص، یک تنوع حدسی چیزی است که در مورد رابطه بین رفتار خود شرکت و اقدام مربوط به حداکثر کردن بازدهی، که توسط رقیب انجام می‌شود، باور می‌شود.
سخن پایانی
با توجه به مقاله فوق درمی‌یابیم که تحلیل و آنالیز رقبا نیازمند تخصص و مهارت‌های ویژه افراد متخصص حوزه بازاریابی و تبلیغات است. آژانس تبلیغاتی فیکسو با تکیه بر تجربه و مهارت‌های منحصربفرد تیم خود در زمینه استراتژی و تحلیل و آنالیز رقبا و تدوین استراتژی کسب و کار در کنار کسب و کار شما است.